Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, Tập đoàn Viễn thông Quân đội có nhiệm vụ vừa sản xuất kinh doanh (SXKD) các dịch vụ bưu chính viễn thông phục vụ phát triển kinh tế-xã hội, vừa bảo đảm thông tin vu hồi phục vụ nhiệm vụ quốc phòng-an ninh (QP-AN). Để thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó, ngay từ khi thành lập, Tập đoàn đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của Tập đoàn.

Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của Tập đoàn làở chỗ, lãnh đạo, Ban Giám đốc Tập đoàn đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD và QP-AN cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tập đoàn và cấp uỷ, chỉ huy các cấp. Đảng uỷ Tập đoàn đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này. Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Tập đoàn đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. Tập đoàn đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành. Công tác quy hoạch, tuyển dụng của Tập đoàn từng bước được đổi mới; đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên (CB,NV) được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài. Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CB,NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, Tập đoàn đã hình thành Trung tâm đào tạo Viettel và đang xúc tiến xây dựng Đại học Viettel để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Tập đoàn. Năm 2009, Tập đoàn đã đào tạo và gửi đi đào tạo 1.281 cán bộ quản lý các chi nhánh từ cấp Trưởng phòng trở lên; mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho hàng ngàn lượt CB,NV. Bên cạnh đó, Tập đoàn luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để CB,NV phát huy tài năng. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi... Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy CB,NV nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn.

Nhờ có định hướng chiến lược đúng đắn, tư duy đột phá và bước đi phù hợp,  nên những năm qua, nguồn nhân lực của Tập đoàn đã có sự phát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng. Năm 2005, Tập đoàn mới có 6.000 lao động; trong đó, trình độ đại học trở lên chiếm 49,25%; đến nay, Tập đoàn đã có hơn 24.000 CB,NV, với hơn 60% có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học; đặc biệt, đội ngũ chuyên gia đầu ngành trên các lĩnh vực không ngừng tăng lên. Đây không chỉ là nguồn lực quý giá, quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Tập đoàn, mà còn là lực lượng dự bị hùng hậu sẵn sàng bổ sung cho quân đội khi có tình huống.

Nguồn nhân lực đó đã và đang được phát huy, góp phần quan trọng giúp Tập đoàn có bước phát triển nhảy vọt, mang lại hiệu quả toàn diện cả về kinh tế-xã hội và QP-AN. Từ một Công ty (năm 2000), chỉ SXKD ở một số ngành nghề thuộc lĩnh vực viễn thông dựa trên hạ tầng của công ty khác, đến nay, Viettel đã trở thành một Tập đoàn kinh tế có quy mô lớn, thứ hạng cao (một trong 5 tập đoàn kinh tế lớn nhất của đất nước), kinh doanh đa ngành, đa nghề (viễn thông là chủ đạo). Hiện nay, Tập đoàn là doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới đứng vị trí số một Việt Nam về vùng phủ sóng, dung lượng và chất lượng mạng; có thị phần thuê bao di động lớn nhất Việt Nam và đứng thứ 24 trên thế giới; nhà khai thác viễn thông duy nhất có bộ máy sâu rộng tới cấp thôn, xã trên phạm vi toàn quốc, kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, nơi địa bàn chiến lược trọng điểm về QP-AN. Mạng lưới của Viettel đã trở thành hạ tầng thứ hai của mạng thông tin quân sự, tạo sự thay đổi về chất trong bảo đảm thông tin liên lạc phục vụ nhiệm vụ QP-AN. Tập đoàn còn đầu tư thiết kế và bước đầu sản xuất thành công thiết bị, khí tài thông tin quân sự, tiến tới bảo đảm cung cấp các thiết bị thông tin cho Bộ Quốc phòng... Bên cạnh đó, Tập đoàn là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên của Việt Nam đầu tư ra nước ngoài (Lào, Cam-pu-chia, Ha-i-ti...) bước đầu gặt hái được những kết quả đáng khích lệ. Từ năm 2005 đến nay, doanh thu của Tập đoàn tăng trưởng bình quân xấp xỉ 100% mỗi năm (năm 2010, doanh thu dự kiến đạt 90.000 tỷ đồng, lợi nhuận 14.000 tỷ đồng), đứng thứ ba trong nước về doanh thu và lợi nhuận, hằng năm nộp ngân sách nhà nước hàng nghìn tỷ đồng. Thương hiệu Tập đoàn Viễn thông Quân đội luôn được tôn vinh, ghi nhận (đứng thứ 4 trong Top 10 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam và thứ 83/100 thương hiệu viễn thông mạnh nhất thế giới năm 2009).

Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng nguồn nhân lực của Tập đoàn, chúng tôi thấy còn một số hạn chế, đó là: nhận thức, trách nhiệm của một số cấp uỷ, chỉ huy cơ quan, đơn vị trong Tập đoàn về vấn đề này chưa thật đầy đủ; hệ thống quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực đã có sự đổi mới nhưng chưa được chuẩn hoá, tính chuyên nghiệp chưa cao. Chính sách ưu đãi để thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao và chuyên gia giỏi chưa thực sự hấp dẫn. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực còn thiếu hụt trước yêu cầu phát triển nhanh của Tập đoàn, đặc biệt là nhân lực có năng lực cao ở các tỉnh vùng sâu, vùng xa; cơ cấu độ tuổi, giới tính của CB,NV chưa cân đối. Tình trạng sử dụng lao động không đúng ngành nghề đào tạo còn chiếm tỷ lệ đáng kể. Thêm vào đó, một bộ phận CB,NV có biểu hiện thoả mãn dừng lại, chưa tích cực học tập nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao...

Thời gian tới, xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế thế giới sẽ diễn ra ngày càng mạnh mẽ, sâu rộng; cạnh tranh sẽ gay gắt hơn, nhất là trong lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn. Vấn đề nguồn nhân lực chất lượng cao vì thế sẽ càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định đối với mọi doanh nghiệp... Trước bối cảnh đó, Nghị quyết số 116/NQ-ĐU, ngày 08-08-2008 của Đảng uỷ Tập đoàn về chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã xác định mục tiêu: “Xây dựng Viettel trở thành một tổ chức có môi trường lành mạnh để thu hút, xuất hiện, đào tạo và sử dụng nhân tài. Phải tạo sự phát triển nhảy vọt về chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra năng lực cốt lõi, là yếu tố khác biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạnh tranh, để đáp ứng tốc độ tăng trưởng cao”; phấn đấu đến năm 2015, Tập đoàn có nguồn nhân lực được chuẩn hoá về số lượng, chất lượng, cơ cấu, bảo đảm "tinh, gọn, hiệu quả”, có tính chuyên nghiệp cao; đưa tỷ lệ chuyên gia cao cấp, giỏi của Tập đoàn đạt từ 5% trở lên; nhân lực có trình độ sau đại học chiếm 1,5% trở lên; đại học trên 40%; cao đẳng, trung cấp, thợ lành nghề đạt 50% trở lên; trình độ ngoại ngữ từ bằng C trở lên đạt 30% (trong đó có 15% thành thạo một ngoại ngữ)...

Để đạt được mục tiêu trên, trước hết, cấp uỷ, chỉ huy các cấp và mọi cán bộ, nhân viên Tập đoàn cần tăng cường quán triệt, nâng cao nhận thức, trách nhiệm đối với công tác xây dựng, phát triển nguồn nhân lực. Quán triệt sâu sắc quan điểm chỉ đạo về phát triển nguồn nhân lực của Đảng uỷ Tập đoàn, gắn kết chặt chẽ chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược SXKD; phát huy vai trò, trách nhiệm của cả hệ thống; nhất là cấp uỷ, chỉ huy các cấp và các cơ quan chức năng. Các cơ quan, đơn vị cần đẩy mạnh thực hiện các giải pháp trong kế hoạch, chương trình hành động phát triển nguồn nhân lực đã được Tổng Giám đốc phê duyệt; chú trọng nghiên cứu kỹ đặc điểm, nhu cầu từng loại đối tượng lao động, dự báo xu hướng phát triển để tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc về xây nguồn nhân lực, phù hợp với mô hình tổ chức của Tập đoàn theo quy hoạch nguồn nhân lực cho cả trước mắt và lâu dài.

Hai là, tiếp tục đổi mới quy trình, nâng cao hơn nữa chất lượng và tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng lao động. Những năm tới, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn sẽ tiếp tục tăng cao. Vì vậy, cấp uỷ, chỉ huy các cấp cần quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo thực hiện tốt công tác tuyển dụng - khâu đầu tiên có ý nghĩa quyết định chất lượng nguồn nhân lực. Tập đoàn tiếp tục nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện cơ chế tuyển dụng, xây dựng và đưa vào áp dụng bộ quy trình chuẩn trong tuyển chọn cho từng đối tượng cụ thể. Trước mắt, tiếp tục tổ chức thi tuyển vào các vị trí chức danh, thực hiện đồng bộ các biện pháp về chính sách đãi ngộ để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao; nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, điều hành giỏi và chuyên gia đầu ngành. Cấp uỷ, chỉ huy các cơ quan, đơn vị cần chủ động rà soát, sắp xếp lại số lao động đang làm trái ngành nghề đào tạo, xây dựng quy hoạch đội ngũ CB,NV cả trước mắt và lâu dài, làm cơ sở để tuyển dụng theo phân cấp. Trong tuyển dụng, phải bám sát nhiệm vụ SXKD, biên chế tổ chức, thực hiện đúng quy trình và các tiêu chí đã ban hành, bảo đảm dân chủ, công khai, minh bạch; gắn phát triển số lượng với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (cả trình độ học vấn và kinh nghiệm nghề nghiệp); trong đó, đặt chất lượng lên hàng đầu; gắn yêu cầu về năng lực chuyên môn với bản lĩnh chính trị; bảo đảm cơ cấu hài hoà về độ tuổi, giới tính, ngành nghề của nguồn nhân lực... Bên cạnh đó, phải tổ chức bộ máy chuyên trách tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao; duy trì và phát huy hiệu quả của “Quỹ Ngô Bảo Châu” trong việc đỡ đầu, thu hút tài năng Việt; tích cực tạo nguồn và mở rộng nguồn tuyển chọn, chú trọng đối tượng là sinh viên giỏi trong các học viện, nhà trường, các cá nhân đạt giải trong các kỳ thi quốc gia, quốc tế để xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn.

Ba là, đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn diện nguồn nhân lực. Tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn theo hướng chuyên sâu, chuyên nghiệp hoá đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ SXKD và QP-AN trong thời bình và khi có chiến tranh. Trước mắt, Tập đoàn thực hiện đa dạng hoá và kết hợp chặt chẽ các loại hình, hình thức đào tạo, bồi dưỡng ở tất cả các cấp; khuyến khích CB,NV nêu cao tinh thần tự học tập thông qua thực tiễn công tác; tiếp tục đẩy nhanh tiến độ xây dựng Viện nghiên cứu phát triển và Trường Đại học Viettel, để tiến tới tự đào tạo, bảo đảm nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Tập đoàn trong tương lai; xây dựng Trung tâm đào tạo Viettel thành một đơn vị đào tạo nội bộ chuyên nghiệp; đồng thời, tăng cường liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo, dạy nghề ở trong và ngoài nước. Tập đoàn tiếp tục tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo nhân lực (2% doanh thu mỗi năm) và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn này. Hằng năm, các cơ quan, đơn vị phải xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho từng đối tượng CB,NV; kết hợp giữa đào tạo với đào tạo lại theo chức danh; chú trọng bồi dưỡng kiến thức trong các lĩnh vực hoạt động và ngành nghề SXKD mới của Tập đoàn. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng phải bảo đảm toàn diện, nhằm nâng cao cả kiến thức chuyên môn, bản lĩnh chính trị, đạo đức nghề nghiệp, tác phong công tác, xây dựng “phong cách Viettel” phù hợp yêu cầu phát triển trong tình hình mới.

Bốn là, chú trọng thực hiện các giải pháp về quy hoạch, sắp xếp, sử dụng, đổi mới công tác quản lý nhân sự  và các chính sách đãi ngộ, để  thu hút, giữ gìn, phát triển nguồn nhân lực. Các cơ quan, đơn vị thực hiện quy hoạch theo hướng “động” và “mở” (mỗi chức danh quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch vào một số chức danh có khả năng đảm nhiệm); chủ động phát hiện, đào tạo có định hướng đối với cán bộ trẻ có triển vọng và mạnh dạn bổ nhiệm, trao quyền trên các cương vị lãnh đạo, quản lý. Trong bố trí sử dụng, quán triệt và thực hiện đúng quan điểm “Vì việc xếp người, không vì người xếp việc”; duy trì thường xuyên việc luân chuyển, thi tuyển, để tạo động lực và môi trường cạnh tranh lành mạnh cho mọi CB,NV phấn đấu vươn lên; đồng thời, đẩy mạnh việc cải tổ và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý nhân sự các cấp, tăng cường phân cấp quản lý cho cơ sở; kết hợp chặt chẽ công tác tư tưởng với công tác tổ chức, quản lý con người với quản lý công việc; bổ sung, hoàn thiện tiêu chí chuẩn cho từng vị trí chức danh làm cơ sở để phân loại, phân lớp CB,NV hằng năm. Thời gian tới, Tập đoàn sẽ áp dụng phương thức đánh giá, phân loại lao động theo tiêu chuẩn quốc tế. Trên cơ sở phân loại lao động hằng năm, từng đơn vị cần chủ động sàng lọc và kiên quyết đưa ra khỏi biên chế theo đúng quy định của pháp luật những lao động không đạt yêu cầu. Bên cạnh đó, Tập đoàn tiếp tục nghiên cứu đổi mới chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với sự phát triển; thực hiện trả lương cho CB,NV dựa trên hiệu quả công việc và theo thị trường lao động; có chính sách ưu tiên tạo môi trường làm việc khác biệt (có chất lượng cao), mức lương khác biệt cho đội ngũ chuyên gia và các tài năng; hỗ trợ kinh phí cho CB,NV học tập nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Tập đoàn; đồng thời, quan tâm đúng mức đến các vấn đề cấp bách, như: nhà ở, cổ phiếu, cổ phần... để CB,NV yên tâm gắn bó với Tập đoàn, góp phần xây dựng Tập đoàn vững mạnh, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ SXKD và phục vụ QP-AN trong thời kỳ mới.

Thiếu tướng  HOÀNG ANH XUÂN

Tổng Giám đốc Tập đoàn