Theo định hướng của Bộ Quốc phòng, Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn (Binh đoàn 12) được xác định là một doanh nghiệp xây dựng chủ yếu của Quân đội thực hiện nhiệm vụ xây dựng kinh tế kết hợp với quốc phòng. Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, Tổng Công ty đặc biệt quan tâm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để trở thành tập đoàn xây dựng mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn - Binh đoàn 12 là đơn vị kế tục truyền thống Đoàn 559 - Bộ đội Trường Sơn Anh hùng, đã chiến đấu, hy sinh trên tuyến vận tải chiến lược Trường Sơn và làm nhiệm vụ quốc tế giúp bạn Lào, Cam-pu-chia, góp phần đưa cuộc kháng chiến chống Mỹ, cứu nước của dân tộc ta đến thắng lợi hoàn toàn. Trong quá trình xây dựng, chiến đấu và trưởng thành, nhiều tập thể, cá nhân của Binh đoàn được tuyên dương Anh hùng Lực lượng vũ trang nhân dân và nhiều phần thưởng cao quý khác.

Những năm qua, dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của Quân uỷ Trung ương và Bộ Quốc phòng, với định hướng chiến lược xây dựng doanh nghiệp kinh tế kết hợp với quốc phòng, đồng thời là Binh đoàn dự bị cầu đường chiến lược, Tổng Công ty đã có nhiều chủ trương, giải pháp quyết liệt tự đổi mới, sắp xếp doanh nghiệp, xác định các mục tiêu chiến lược, ngành nghề kinh doanh phù hợp, v.v.

Với đặc thù là doanh nghiệp quân đội tham gia làm kinh tế, vừa có các chức năng của một doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, thực hiện đấu thầu, tìm việc làm cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp xây dựng trong và ngoài nước, Tổng Công ty vừa phải tham gia xây dựng các công trình và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, quân sự, an ninh do Bộ Quốc phòng giao. Vì vậy, Tổng Công ty có thuận lợi, nhưng cũng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức trong quá trình giữ vững ổn định và phát triển sản xuất, kinh doanh.

Công trình Thủy điện Lai Châu do Binh đoàn 12 thi công, khánh thành tháng 12-2016. (Ảnh: qdnd.vn)

Bên cạnh những thách thức chung của ngành Xây dựng Việt Nam, Tổng Công ty còn có những khó khăn riêng, đó là: tổ chức biên chế cồng kềnh do phải đảm bảo cho thực hiện các nhiệm vụ quân sự, quốc phòng; kinh phí đảm bảo cho hoạt động quân sự, quốc phòng về cơ bản phải trích từ hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; việc tiếp cận thông tin về khoa học, công nghệ còn bất cập, do nhiều đơn vị của Tổng Công ty hoạt động ở vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn; nguồn nhân lực chất lượng cao còn hạn chế, v.v. Từ những đặc điểm đó, việc xây dựng Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty được xác định phải gắn mục tiêu phát triển của doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và cơ chế thị trường với nhiệm vụ xây dựng đơn vị theo chỉ đạo của Bộ Quốc phòng.

Lực lượng lao động của Tổng Công ty gồm hai thành phần: trong biên chế và hợp đồng; cơ bản được thực hiện theo hoạt động của thị trường. Đối với lực lượng sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng, hạ sĩ quan, chiến sĩ (trong biên chế), chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ về cơ bản được hưởng theo kết quả thu được từ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Thời gian qua, Tổng Công ty đã xây dựng được thương hiệu, là nhà thầu tin cậy của nhiều chủ đầu tư trong nước. Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế Việt Nam tiếp tục hội nhập sâu, rộng, làm cho cạnh tranh trên thị trường xây dựng ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam có thể thất bại ngay trên sân nhà nếu không kịp thời điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp. Yêu cầu về năng suất, chất lượng, hiệu quả của các sản phẩm xây dựng hơn bao giờ hết đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phải có những bước đột phá.

Để sử dụng tập trung và hiệu quả các nguồn lực, Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn đang xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2017 - 2020 và tầm nhìn đến năm 2025, theo hướng bảo đảm phù hợp với định hướng, mục tiêu của Tổng Công ty về tầm nhìn và sứ mạng; phù hợp với các điều kiện, môi trường kinh doanh giai đoạn 2017 - 2020; đảm bảo tính khoa học, hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh và hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng, an ninh. Việc lựa chọn chiến lược của Tổng Công ty tập trung vào các tiêu chí, như: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược tập trung vào một số mục tiêu chủ yếu. Trong đó, chiến lược khác biệt hóa là hết sức quan trọng, bởi nổi trội hơn về khả năng nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức từ môi trường kinh doanh cũng như khả năng phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu. Đó là, sự khác biệt về mô hình tổ chức hoạt động, tính kỷ luật, tính chuyên nghiệp, chất lượng thi công, tiến độ thực hiện dự án, uy tín và thương hiệu của Tổng Công ty,… có thể đồng thời đáp ứng yêu cầu của nhiều phân đoạn thị trường khác nhau (hạ tầng giao thông, thủy điện,…) với năng lực cốt lõi là khả năng đáp ứng khách hàng, đổi mới công nghệ và chất lượng thi công.

Để thực hiện thành công Chiến lược, Tổng Công ty đang tích cực nghiên cứu, tiến hành đồng bộ các giải pháp cơ bản sau:

1. Trong tổ chức và quản lý. Về nguyên tắc của việc thực hiện Chiến lược, đòi hỏi phải cơ cấu tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn (công ty mẹ) kinh doanh đa lĩnh vực, các công ty thành viên (công ty con) tái cơ cấu và tổ chức lại theo hướng chuyên môn hóa theo lĩnh vực, như: giao thông, cầu đường, thủy điện hay thực hiện các chức năng hỗ trợ.

Việc tái cơ cấu Tổng Công ty, tổ chức lại bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất không chỉ nhằm thực hiện các định hướng phát triển chung, mà còn là tiền đề để triển khai thực thi chiến lược kinh doanh trong tương lai gần. Tổng Công ty cũng tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kiểm soát với việc tổ chức thực hiện công tác kiểm tra, giám sát bắt đầu ngay từ bộ phận quản lý của từng đơn vị, nhằm có thông tin số liệu đánh giá nhanh và sát thực. Theo đó, để Tổng Công ty có thể thực hiện thành công Chiến lược, cần tiến hành kiểm soát thường xuyên quá trình triển khai và đánh giá hiệu quả Chiến lược, kế hoạch qua từng giai đoạn. Hoạt động kiểm soát góp phần hướng dẫn việc thực hiện Chiến lược, đánh giá so sánh kết quả thực tế với kết quả kỳ vọng để đề xuất các biện pháp điều chỉnh, các hoạt động khắc phục, phòng ngừa. Đối với việc kiểm soát Chiến lược, cần thành lập Ban Kiểm soát và triển khai việc thực hiện Chiến lược trên toàn hệ thống. Các chỉ tiêu kiểm soát đánh giá cần khắc phục tính chất tài chính đơn thuần. Nội dung các chỉ tiêu này, ngoài yếu tố tài chính, cần đánh giá bao quát, toàn diện hơn hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty, như: thị phần, tốc độ tăng trưởng, uy tín thương hiệu, sự trung thành và gắn bó của khách hàng - chủ đầu tư, v.v.

2. Về nguồn nhân lực. Hoạch định chiến lược quản trị nguồn nhân lực để nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý của bộ máy quản lý điều hành và trình độ kỹ thuật, tay nghề của người lao động trong toàn bộ Tổng Công ty và các đơn vị thành viên, đáp ứng yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty.

Tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ quản lý và tuyển dụng lao động quản lý mới. Yêu cầu đặt ra đến năm 2020: 100% cán bộ quản lý có trình độ đại học và sau đại học; 30% cán bộ công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ trung cấp kỹ thuật trở lên. Cùng với đó là hoàn thiện cơ chế quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có của Tổng Công ty. Tăng cường cơ chế phân quyền, đề cao trách nhiệm cá nhân, kết hợp chặt chẽ giữa thù lao, khen thưởng vật chất, thăng tiến với kết quả công việc của cá nhân. Ngoài ra, cần xây dựng kế hoạch đào tạo từ bên ngoài và tự đào tạo cho cán bộ; tổ chức đào tạo ngắn hạn, bổ sung kỹ năng tay nghề cho người lao động thường xuyên, v.v.

3. Về hoạt động sản xuất và công nghệ. Tiếp tục đầu tư thiết bị xây dựng hiện đại chuyên ngành xây dựng công trình giao thông, thủy điện, nhằm nâng cao vị thế trong ứng thầu xây dựng. Dự kiến, Tổng Công ty sẽ đầu tư theo các danh mục, như: thiết bị máy móc chuyên dụng (cẩu, thiết bị định hình xây dựng, phương tiện vận tải,…); thiết bị dụng cụ thi công cá nhân: máy khoan, máy mài, máy cắt gọt, phương tiện đo kiểm tra chất lượng. Đảm bảo đầu tư đồng bộ các phương tiện, thiết bị hiện đại chuyên ngành xây dựng công trình giao thông, thủy điện.

Để thực hiện chiến lược khác biệt hóa, Tổng Công ty cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi phí sản xuất, thông qua lợi thế quy mô khi tiến hành “tiêu chuẩn hóa” nhiều bộ phận cấu thành trong sản phẩm cuối cùng, như: sản phẩm thiết kế, đánh giá tác động môi trường, sản phẩm thi công phần cạn, v.v.

Vấn đề hệ thống lưu kho kịp thời (JIT) cũng có thể giúp Tổng Công ty giảm chi phí vật tư, nguyên vật liệu, giúp cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Điều này là quan trọng đối với Tổng Công ty khi áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, mà ở đó chất lượng và độ tin cậy là các thành phần cơ bản của sự hấp dẫn các sản phẩm và uy tín, thương hiệu của Tổng Công ty.

4. Về tài chính. Một là, xây dựng cơ chế quản lý tài chính thích ứng với kế hoạch chiến lược, nhằm hướng vào quản lý hiệu quả các nguồn lực vật chất của Tổng Công ty trong từng giai đoạn thực hiện Chiến lược. Trong đó, vấn đề quan trọng là, phải tập trung áp dụng các biện pháp quản lý khoa học, cân đối nhu cầu dự trữ vật tư hàng hóa phù hợp, nhằm giảm thiểu lượng hàng hóa vật tư tồn kho nhưng vẫn bảo đảm đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh. Quản lý chặt chẽ các khoản công nợ của khách hàng (nếu có) và giảm thiểu nợ tồn đọng quá hạn. Có chính sách tài chính ưu tiên cho lĩnh vực nghiên cứu phát triển (R&D) và hoạt động marketing. Hai là, cân đối các nguồn tài chính huy động, đáp ứng yêu cầu đầu tư phát triển. Trong đó, phải đầu tư chiều sâu về máy móc thiết bị chuyên ngành xây dựng cầu đường, thủy điện. Ba là, hoàn thiện cơ chế quản lý kinh tế tài chính tới các đơn vị, các tổ sản xuất gắn với cơ chế khoán, nhằm nâng cao trách nhiệm cá nhân, tập thể, tăng năng suất lao động, tiết giảm chi phí quản lý trung gian, hạ giá thành sản phẩm.

5. Về Marketing và quan hệ công chúng (PR). Tổng Công ty cần tăng cường đầu tư cho tổ chức điều tra nghiên cứu thị trường, nắm bắt xu hướng vận động của thị trường một cách khoa học và xác thực. Chẳng hạn, thu thập và nghiên cứu các thông tin thứ cấp liên quan đến công tác dự báo thị trường xây dựng cơ sở hạ tầng và các nhân tố có ảnh hưởng đến thị trường này; điều tra, thu thập thông tin khách hàng (đã và chưa dùng sản phẩm của Tổng Công ty) qua phiếu điều tra, nhằm đánh giá mức độ hài lòng hoặc những mong đợi của khách hàng - chủ đầu tư; nghiên cứu và từng bước mở rộng thị trường xây lắp “ngoài quốc phòng”. Để giới thiệu sản phẩm cho các khách hàng tiềm năng, Tổng Công ty cần tăng cường xây dựng và thực hiện kế hoạch truyền thông trên các phương tiện truyền thông, marketing. Cùng với đó, cần đầu tư các hoạt động PR, nhằm củng cố và phát triển quan hệ với các đối tác, các chủ đầu tư; đồng thời, phải chú trọng nâng cao khả năng đấu thầu, đàm phán trong kinh doanh.

Thượng tá NGUYỄN HỮU NGỌC, Phó Tư lệnh - Phó Tổng giám đốc